Agilität in der Führungsarbeit

Agilität ermöglicht es Unternehmen, sich schnell an sich ändernde Marktbedingungen, Kundenanforderungen und interne Herausforderungen anzupassen. Es ist ein Trend in Unternehmen, ihre Funktionen agil zu organisieren und sie für das Thema zu gewinnen.

Auch Führungskräfte müssen mit Agilität umgehen und sie beherzigen. So wie Julia. Julia ist eine erfahrene Führungskraft in einem mittelständischen Unternehmen und kämpft mit den Anforderungen der Geschäftsführung mehr Agilität zu wagen. Sie gesteht, dass sie sich unsicher fühlt, die aktuellen Leadership-Trends zu verstehen und zu implementieren. Insbesondere bereitet ihr die Integration von agilen Methoden Schwierigkeiten, da sie bisher in einem eher traditionellen Umfeld gearbeitet hat. Im Coaching reden wir über Unsicherheit als Chance sich weiterzuentwickeln und erarbeiten gemeinsam, wie sie die agilen Methoden erfolgreich in ihre Führungspraxis integrieren kann.

Warum ist Agilität so beliebt?

Agilität ist die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen. Man reagiert flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen. Man ist, etwa in Bezug auf Veränderungen, nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv (Bendel, 2023). Agilität ermöglicht es Unternehmen, sich schnell an sich ändernde Marktbedingungen, Kundenanforderungen und interne Herausforderungen anzupassen. Durch kurze Entwicklungszyklen und regelmäßige Anpassungen können Unternehmen flexibel auf neue Anforderungen reagieren.

Es legt einen starken Fokus auf die kontinuierliche Auslieferung von Mehrwert für Kunden. Durch regelmäßige Rückmeldungen und die Integration von Kundenwünschen, in z. B. die Produktentwicklung, wird sichergestellt, dass Produkte und Dienstleistungen besser auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind. Außerdem setzt man im agilen Setting auf offene Kommunikation und eigenverantwortliche Entscheidungen der Mitarbeiter, was eine positive Arbeitskultur fördern soll.

Mitarbeiter, die sich eingebunden fühlen und einen direkteren Einfluss auf Prozesse haben, lassen sich nicht nur leichter führen. Sie erkennen meistens auch selbst eine positive Veränderung und lösen sich somit vom Schreckgespenst Agilität.

Agilität: Methode für Führungskräfte

Für meine Coachee ein kräftiges Argument, das Sie insofern überzeugt, sich für agile Methoden offen zu zeigen. Und das bringt uns zu Teil 2 des Coachings nämlich der agilen Methoden, die meine Coachee anwenden könnte. Wir haben uns für folgende Auswahl entschieden.

Scrum für Führungskräfte:

Ziel: Effektive Zusammenarbeit und schnelle Anpassung an Veränderungen.
Umsetzung: Implementiere regelmäßige kurze Stand-up-Meetings, in denen Teammitglieder ihre Fortschritte und Herausforderungen teilen. Verwende z. B. ein Kanban-Board, um den Fortschritt visuell zu verfolgen und Teammitglieder zu motivieren.
Vorteil: Hohe Transparenz und regelmäßige Anpassung ermöglichen eine effektive Zusammenarbeit und schnelle Reaktion auf Veränderungen.
Nachteil: Der formelle Rahmen von Scrum kann in kleinen Teams oder für weniger komplexe Projekte als überdimensioniert empfunden werden, was zu unnötigem Aufwand führen kann.

Kanban-Prinzipien für Priorisierung:

Ziel: Effiziente Arbeitsabläufe und transparente Aufgabenpriorisierung.
Umsetzung: Nutze ein Kanban-Board, um Aufgaben visuell zu organisieren. Verwende Spalten wie „To-Do“, „In Progress“ und „Done“. Dies ermöglicht nicht nur eine klare Priorisierung, sondern fördert auch den kontinuierlichen Fluss von Aufgaben.
Vorteil: Einfache Visualisierung von Arbeitsabläufen, was die Transparenz und Kontrolle über den Arbeitsfluss verbessert.
Nachteil: Möglicherweise weniger strukturiert im Vergleich zu anderen Methoden, was zu Unsicherheiten in Bezug auf Prioritäten und Zielsetzungen führen kann.

Agile Retrospektiven für kontinuierliche Verbesserung:

Ziel: Teams dazu befähigen, sich regelmäßig zu reflektieren und kontinuierlich zu verbessern.
Umsetzung: Regelmäßige Retrospektiven am Ende eines Arbeitszyklus als strukturierte Gesprächsformate, um Erfolge und Herausforderungen zu besprechen. Ermutige das Team, konkrete Maßnahmen zur Verbesserung zu identifizieren und umzusetzen.
Vorteil: Fördert kontinuierliche Verbesserung durch regelmäßige Reflexion und Anpassung der Arbeitsweise und eine offene Feedbackkultur.
Nachteil: Erfordert eine offene Teamkultur, da retrospektive Diskussionen nicht immer einfach sind. In einigen Teams könnten offene Gespräche über Herausforderungen vermieden werden.

Die Betrachtung der Nachteile ist gleichzeitig auch eine Richtschnur dafür, was meine Coachee bei der Einführung ins Team berücksichtigen bzw. bearbeiten muss, damit die Methoden auch wirklich greifen.

Die Herausforderungen im Team gesellen sich zu der Tatsache, dass das Team remote arbeitet, d. h. dass alle Mitarbeiter 3 Tage die Woche im Homeoffice arbeiten dürfen. Die Tage überschneiden sich nicht bei allen und nicht komplett. Daher ergeben sich folgende Herausforderungen:

Begrenzte Face-to-Face-Interaktion: Agile Methoden betonen oft die Bedeutung von persönlicher Interaktion und Zusammenarbeit. Auf Distanz können Face-to-Face-Gespräche jedoch begrenzt sein, was die spontane Kommunikation und das Verständnis erschweren können.
Schwierigkeiten bei der Visualisierung: Viele agile Methoden verwenden visuelle Tools wie Kanban-Boards. Die Umsetzung dieser visuellen Elemente kann auf Distanz schwieriger sein, was die Transparenz und das Verständnis der Arbeitsprozesse beeinträchtigen.
Eingeschränkte Teamdynamik: agile Methoden fördern die Teamdynamik und den informellen Austausch. Bei Remote-Arbeit kann es jedoch schwierig sein, eine spontane Teamatmosphäre zu schaffen.
Bedarf an klaren Kommunikationskanälen: Klare und offene Kommunikation ist entscheidend für agile Methoden. Auf Distanz ist es jedoch wichtig, klare Kommunikationskanäle zu etablieren, um Missverständnisse und Informationsverlust zu vermeiden.

Als Ergebnis hielten Julia und ich fest, dass sie das Thema Agilität in Teamgesprächen nochmals aufgreift und mit den Mitarbeitern diskutiert, inwiefern die hier diskutierten Vorteile denn auch von den Mitarbeitern getragen werden. Das Ziel ist es 1-2 Methoden im Team zu erproben und regelmäßig den Nutzen zu hinterfragen.

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